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厦钨鸣鹤 | 有色冶金行业减员增效观察

导读: 马云曾经在阿里年会总结时说过:“好的绩效管理是让3个人干5个人的活,拿4个人的工资!”乍一听这似乎很有道理,但一些企业家尝试之后多数以失败收场,让人不禁反思:为什么呢?

马云曾经在阿里年会总结时说过:“好的绩效管理是让3个人干5个人的活,拿4个人的工资!”乍一听这似乎很有道理,但一些企业家尝试之后多数以失败收场,让人不禁反思:为什么呢?

失败案例:为什么减员失败呢?

据说故事经过大致如下:一个岗位原来5个人,人均工资3000,合计工资15000元/月;裁员之后剩下3名员工,薪酬变为人均4000元,工资成本为12000元/月。改革后的前3个月,员工的状态似乎不错。可随着时间推移,剩下的3名员工开始抱怨工作太累,因为3个人根本完成不了5个人的活,长期坚持身体难以承受。随之而来的是岗位出现工伤、企业品质下降、出货经常延期等连锁反应。企业为此不得不再次补上1名员工……可这个岗位工资已经是4000月薪,再增加人的时候,也只能按照同样标准,结果总成本比原来5个人还多出了1000元!

可见,类似于“345法则”这样简单朴素的减员增效思路看上去很美,可真正实操起来却没有想象那么简单。

经验一:科学的定编分析是减员的前提

岗位的设置是根据公司的流程效率进行专业分工,每个岗位的合理定员是建立在劳动量定额计算的基础上进行设置的,并非简单拍脑袋想减就减。不科学地减员,员工看似可以靠意志力和经济驱动坚持工作,但人的生理机能决定其无法持续“超载”。上面的故事恰恰说明了这个道理。

我们认为科学的定编分析才是减员的前提。以有色冶金某深

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加工企业H为例,其金属粉末加工厂经过对行业对标后,推算在5000吨的任务下,人数合理配置应是150-170人之间。这是从宏观的角度划定人数边界。经过实际产量和设备、工艺条件的差异分析之后,其员工总量进一步调整到较精确值,这个值作为工厂在一定时期内的控制线。未来,随着工艺的成熟、设备进一步优化,编制将进一步优化。具体的优化计算方法,我们就通过某岗位定编计算的案例进行分析。

某岗位操作过程包含:交接、记录、搬运、折口、投放、清扫、阀门控制、数据记录等10个作业步骤。每个步骤采用实地进行作业动作观测与记录,平均用时最短是9.7秒,最长为120.1秒。通过多次测试,我们得出每个动作的平均用时。然后,我们通过动作的重体力、轻体力、纯脑力分类,赋以不同动作的恢复宽放系数,再折算加总出每人完成生产任务的总时长为351.5分钟。按照该公司的作业时间,我们扣除中午休息得到岗位合理工作时间为420分钟,因此本岗位当时的工作饱和度为84%(351.5分钟/420分钟X100%)。

根据这个数据,我们进而计算与比较岗位现有人数的劳动总时间与工作任务,得出减员的数量和理由。在这个案例中,本岗位现有15人的班组,可以减员1人。

上述减员结论是在现有设备与工艺假定不变的前提下完成的。我们进一步展望市场上的技术,发现自动化的上料设备目前已经相对成熟,建议考虑对此重体力岗位进行人工替代。现有人员则可经过培训,弥补因产量提升造成的其它岗位的缺口。从劳动生产率的角度看,通过自动化减少人员招聘,虽然员工总数不变,但产量却提升了,这也算是一种减员增效。

经验二:业务流程梳理是减员关键

其次,从流程的角度,减员增效的视野不限于岗位的编制计算,而要从战略对业务的影响进行切入设计。X集团为中国稀土六大集团之一,其下辖某矿山L公司在2016年进行业务的重心调整,公司主营业务从收购转为自产。业务战略的变化必然带来L公司主要价值链活动的重构,对此,X集团的HRBP协同L公司共同分析新价值链带来的组织管控模式、职能设置及岗位工作内容的变化,并在此基础上提出人员编制减少30%的计划。经过近半年的逐步调整,精简后的L公司轻装上阵,实现业务、流程、岗位、人员的重新配置。

这就是从岗位的视角跳出来看减员增效,往往要通过流程的分析进行业务溯源才能解决问题。这当

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然也是简单的“345法则”所无法实现的。

经验三:领导魄力是核心

最后,成功的减员增效也决不仅仅是员工数量和薪酬成本双因素的博弈,更大程度上是要通过优秀的领导者发挥其领导力,塑造企业文化,树立职工的变革意识、责任意识和大局意识才能水到渠成。Z集团是国内领先的具有钨全产业链的公司,其下属Z公司正是通过发挥领导力实现劳动生产率大幅提升的优秀案例。Z公司总经理上任后励精图治,通过合并后勤科室精兵简政提升职能对一线的服务效率;同时,他凭借多年丰富的冶炼管理经验推动冶炼车间的岗位职责标准化,并鼓励现场干部优化工艺……

经过一年多的改革,Z公司不仅成功将全流程约800吨金属量降低至400吨,节省大量资金成本,人员数量还从约350人下降到约230人,产量则提升逆势上涨超过20%!截至2018年末,Z公司车间的人均产量超过行业标杆,成为国内人效比最高的钨冶炼企业!

通过上述有色冶金行业的三个案例,我们可以发现,减员增效绝不是简单的“345法则”,而是从企业的业务流程开始梳理,明确岗

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位职责,科学宏观与微观定编,结合设备与工艺的优化才能完成的;更重要的是,任何变革都要发挥领导者的魄力和担当精神,为变革营造相应的企业文化,才能推动企业持续走向高效而精益之路!

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